日本でもっと “カスタマーサクセス” を盛り上げよう!! Japan Customer Success Community（JCSC） #11 に行ってきた
参加したイベント
今回参加したのは、オンボーディングに関する下記のイベント jcsc11.peatix.com
内容
- どのようにオンボーディングを削ぎ落として効率化させたか：トレタ
- トレタさんとSmartHRさんのオンボーディングに関するパネルディスカッション
登壇者
- トレタ株式会社 鈴木 高太郎 様
- パネリスト
- 株式会社SmartHR 高橋 昌臣 様
- モデレーター
- ベルフェイス株式会社 小林 泰己 様
トレタさんの基本情報
- オンボーディングの削ぎ落としは大事
- お客様に過剰なサービスをしすぎるのはCSあるある。顧客もサービス提供者もどちらもハッピーでないと。
- 提供サービス
- トレタさんのチーム構成
- ハイタッチCS
- インサイドCS
- 1人あたり1000店舗担当している
- 特徴
- お客さんとコミュニケーションとれるのはランチ終わりの3時間のみ
- オンボーディング完了の定義
オンボーディングの歴史
- 初期：お客さんが困っていることを何でもやった
- 稼働しないし、人手も足りなくなる....
- CSチーム発足期：みんなやり方ばらばら
- リモート期(2018年)：オプションが増えてオンボーディング対応が激増
- セフル期(2019年)：動画で顧客に事前学習してもらう
初期オンボーディングで機能説明をしないことの決断
- 考え方の基本
- 人は1度に7つまでしか覚えられない
- そのため初期オンボーディングは、1MTGに7個のことまでしか説明しないようにした
- ハイパフォーマーとローパフォーマーの違い
- ハイパフォーマーの良い部分を取り入れるため、初期オンボーディングは、ディスカッション形式を主とした
- 機能説明のみで60分使っていたところ→機能説明は15分までに短縮させた
- 1MTGに7つのことまでしか説明しないようにした
- 必要最低限の説明のみ
- 便利機能は一切説明しない
- 残りの45分は質疑応答にした
- 結果：相手のオペレーションに必要ない質問時間はいらなくなった
- セールス側から見るとオンボーディングで何も説明していないと言われるくらい削ぎ落とした
- 初回オンボーディングの機能説明はとても簡素化しているが、2タッチ目にはきちんと便利機能など伝えている
- 初回オンボーディングで、説明7つまで絞ったことについて
- トレタさんの顧客の状況では7つまでが最適だが他社でもこれがうまくいくわけではない
- トレタさんの顧客の状況
- ITリテラシー低い
- 時間がない(3時間しかない)
- 飲食業界は忙しく疲れている人が多く説明が長いと寝てしまう
お客さんの所にいかない決断
訪問しないことにより、MTG回数を増やすことができた。
フロー: 設定→日程調整→機能説明→定着フォロー
- 難しくない部分はパートーナーに対応してもらうようにした
人が説明しないことへの決断
- メンバーの8割は簡単なオンボーディング業務になっていたことが課題だった
- 機能説明は、毎回同じ内容を話すことが多い
- そのため、機能説明は「動画」にした
- そのため、機能説明は「動画」にした
- 動画を何度もプッシュ
- 見るだけでなく、宿題(入力)までやってもらった
- なんども粘れば動画をきちんと見てくれる
まとめ
トレタとSmartHRに対する質疑応答
- Q：45分の質疑応答で、まだ何もサービスを使っていない顧客は具体的な質問が思い浮かばないこともあると思うのですが、そのような時にはどうやって質問を引き出しましたか？
- A：締め切りを設けた(1週間以内)：トレタ
- 早く切り替えないといけないと仕掛けている。わざと短めに設定している：トレタ
- Q：オンボーディング成功率とチャーンレートの関係について、（可能な範囲で）知りたいです
- チャーンしてる7割はオンボーディング失敗している
- 90日以上たったお客さんの再オンボーディング率はとても低い
- Q：相手方でオンボーディングが止まるときどのくらいプッシュしますか？
- オンボーディングがとまって4日たったらプッシュ：トレタ
- 3回プッシュしてダメならあきらめる。プッシュの間隔は4日。
- 1-2週間後にメールして反応なかったらTEL：SmartHR
- Q：動画の後の宿題って、どんな質問を出してますか？
- やってみてどうですか？っていう話をしている：トレタ
- Q：動画は何かツール使ってますか？？
- ScreenFlow( https://www.telestream.net/screenflow/ )を使っている：SmartHR
CSカレッジ Vol.1 - ケーススタディSmartHR編 に行ってきた
参加したイベント
カスタマーサクセスのケーススタディを体験する下記のイベント
登壇者
- 丸田 絃心さん(ABEJA)
- 稲船 祐介さん(SmartHR)
- 長谷田 貴史さん(SmartHR)
イベント内容
- 体験型のカスタマーサクセスのイベント
- SmartHR様を題材にしたケーススタディとグループディスカッション
- 交流会
SmarHRの現在(ワークに入る前の事前情報)
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CS Ops：チームが大きくなってくると必要とされることが多い
-
CSチームが動きやすくするための企画と実行の役割
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たとえば、ほしいデータを言ったらダッシュボード化してくれたり
-
エンプラチームとSMBチームで、共通で使えるデータを考えたり
-
PMM
-
役割が明確になり、誰かが任意で手伝っている状態で疲弊していくのを回避
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開発チームが開発に集中できるようになった
-
SmartHRを使うことのお客様の成功とは？
-
過去の課題
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属人化していたり
-
アナログだったり
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企業セグメントごとにグループわけして対応した
-
SMBとエンタープライズでやることが全く変わってきているため、専門性を高めた対応が必要。
パート１：カスタマーサクセスの立ち上げ
-
昔は、ユーザーサポートのみをしていた
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リアクティブな対応だけだと、ユーザーが増えるとチャーンしてしまうことが課題だった
-
初めにどんな人を取らないといけないのか？
-
お客様にハイタッチできる人(お客様のことが分からないので、何が困っているのか分からない。オンボーディングを直接手伝う人がほしかった)
-
社労士など専門な方も良いと思うが、必ずしも一人目で必要ではない。Abejaさんの場合は、初めのうちは小売りのコンサルタントを業務委託で外注して、専門知識を補っていた
パート2：SmartHRがおこなっていない施策は？
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従業員データのDB初期投入を実施することはしていない
-
これができないと、顧客側で続けて使うことができないため、SmartHR側では代行しない
-
また、従業員のデータはSmartHR側はセキュリティの関係で見れない
-
Abejaさんの場合は、CSがコンサルみたいにはりつき顧客満足度をあげていたが、CSが離れた瞬間に使えなくなりチャーンしたそう
-
顧客と伴走していく意識が大事
パート4：書類選考のために何をやったか？
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人事に任せきりではなく、CSチームが深くかかわっている
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応募してきた人を真剣に審査したい
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なぜこの人が良いと思ったのか、なぜだめだったのかを毎週きちんと話あった
-
良いCSとはどういう人？
-
自分たちの進む方向性に考えがあう人
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CSのスキルがすごくても自分たちの進もうとしている方向性と違う場合は難しい
-
スキルが高すぎると、事業フェーズとあわずその方を持て余してしまうこともある
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会社のフェーズとちょうど合う人がよい
パート5：CSで使っているツール
- Salesfoce
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スコアを管理している
-
オンボーディングKPIの達成状況を確認
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更新が近づいた顧客のヘルススコアをチェック
-
Thinkific
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Eラーニングのツール
-
SMART HRのEラーニングのコンテンツがこれの中で動いている
-
対応しきれないため、コンテンツ化をしなければ、お客様に満足なサポートができない
-
問い合わせがあったら、まずはSchoolを見てもらうようにしている
-
問い合わせコストが10分の1になった
Work1.カスタマーをサクセスに導くロードマップ設計
- 各フェーズの完了の定義
- 各フェーズのKSFの設定
-
何をもってオンボーディングが完了になるの？
-
何ができればオンボーディングできたとなるのか？
-
これさえあればうまくオンボーディングできる：KSFを考えよう！
完了の定義
-
ゴールイメージの提供
-
ロータッチの場合：ゴールは利用率など数でみる
-
ハイタッチの場合：お客様ときちんと話し合ってすすめる
-
チェックリスト(ハンドブック)を元に顧客へTODOを渡している
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Schoolの中からダウンロードできるようにしている
-
コツは、顧客の上司を巻き込むと担当者に火がつく
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担当者へのメリットを明示
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これをやるとスキルアップになると啓蒙
-
決済者へは、会社へのメリットの話しを伝えるが、担当者個人へのメリットを伝えることで、担当者が動いてくれる(会社へのメリットだけだと担当者に響きづらい)
オンボーディングの難易度
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下記の機能を行ってくれたらオンボーディングok
-
従業員登録をする、従業員招待をしてくれる
-
前まではもっと、難易度を上げていたが、今はもっと手前の段階で簡素化した。
-
KSF
-
年末調整機能を使ってくれること
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従業員・管理者のどちらにとってもメリットがある機能だから、これをしっかり使ってもらう
-
メリットを感じやすい機能を使ってもらうことが大事
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顧客従業員からSmart HR入れてよかった〜ということを、顧客側の導入担当が聞けると導入してよかったと実感してくれる
-
NPSが高くてもチャーンすることはよくある
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サービスのファンの人が辞めてしまったとき
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SmartHRの領域をカバーしているものを含めた一元管理できるシステムに移行する場合はチャーンする
-
ベンダーがコンサルのように入りこんでいて、お客様側が独り立ちできなかった場合など
Work2 各フェーズのカスタマーに対するCS施策
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お客様をセグメントわけすることの大事さ
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10人と1000人の企業はやることがちがう(SmartHRの場合はってこと)
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お客様の分け方(SmartHRの場合)
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お客様の従業員数で分けている
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従業員数で課題ややることが違うため
-
ロータッチの場合は、1対多のウェビナーが基本
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何か手を差し伸べないといけないときは、WEB会議や電話することもある
-
ユーザー会は企業規模によって分けた
-
大手：飲食店などが多く、従業員管理で課題がある。
-
中小：従業員管理の課題はでない。大手と抱えている問題や業界がまったく違う
-
課題感が大手と中小では全く違う。
-
そのため、大手顧客層と中小以下顧客層で分けて、ユーザー会をしている。そうすると満足度が高くなった
-
ITリテラシーが低い場合は、オンボーディングの着地レベルを低くしている
-
PCの使い方で戸惑ってしまう企業もある
アプローチとフェーズ別の施策
感想
- ケーススタディの体験型は初めてだった。これまで参加したものは受動的なセミナーが多くグループになって意見を出しあうことがなかったため、このように色々な方と意見交換できる機会ができたことがとてもよい経験となった
- 題材となっていただいたSmartHRさんのケースもたくさんの会社で起きている課題で、実用的な題材を選んでいただいてよかった
- ヒントをたくさん得たので、実務への落とし込みを考えていく
新規事業のオペレーション構築 0→1→1.1まで - CS HACK #37 に行ってきた
イベントのメモをまとめました。
下記が行ってきたイベントです cshack.connpass.com
今回は、メルカリでCSをしていた福田勝彦さんのお話でした。まとめた内容は以下です。
- CSはじめたばかりだけど、業務構築って最初何を考えれば良いの？
- CSチームの人数が増える前に何を考えるの？
CSはじめたばかりだけど、業務構築って最初何を考えれば良いの？
①提供サービスの内容理解
- 同様のサービスは、どんなプレーヤーがいるかをリサーチする
- 自分たちのサービスは、顧客へどんな価値を提供できるかをしっかりと考える
②類似サービスへのヒアリング(リサーチ)
③プレーヤー×機能の粒度で必要なものを定義(大枠をつくっていく作業)
- お問い合わせ
- 監視 など
オペレーション(運用)
- 正常系のお客様の体験フローをお絵かきして全体を理解
- 注文ステータスごとに、システムを当てはめるのか、マニュアルでやるのかを整理していく
お問い合わせ
お問い合わせは非正常系で起きること(異常事態があり問い合わせがくる)
他社FAQを見て他社ノウハウを学ぶ
- これで来そうなお問い合わせは網羅できる
CSチームの人数が増える前に何を考えるの？
業務面
- 人が増えると下記が出てくる
- 判断のブレ
- 手順のブレ
- そのためマニュアルを作る必要ある
- 複数人プレイを前提にした業務に移行する
人材
第二回カスタマーサクセス天下一武闘会 - CS HACK - #23 に行ってきた
イベント内容 2018年 10月24日に開催
- 「直近1年間での月次収益（MRR） or ACV (一顧客あたりの年間平均単価） 向上施策」の7分間LTを行い、トーナメント形式で争うという物
- Abeja、トレタ、ヤプリ、App Annieの4社がプレゼン
- 当日の参加者は200名以上いたかと思う
イベントについての感想
- 単価やサービスステージによって、施策や1顧客にかける時間は違うが勉強になる会だった
- 勝ち残り形式だったため、最後のプレゼンまで聞けたのはAbejaさんとトレタさん
- ハイタッチ、ロータッチ戦略どちらも聞けた
- イベント前やイベント後に懇親会がありそこでコミュニケーションを取る人が多数(普段会わない業界の人の話も聞けたり情報交換に活用)
- スタートアップのステージのサービスは特にMRR、チャーンレートに注力
- 良い会だった、Customer success 盛り上げようって感じ
各会社の施策まとめ
トレタ 鈴木さん - ロータッチ
- 事業：飲食店など予約を紙台帳からシステムへ
- アップセルに重点を置いている
アップセルターゲットを見つけるまでの施策
- オプション(アップセル)
- 電話連動
- グルメ媒体との連動など
- 何をもってSUCCESSとするかを定義
- 「繁盛」「利益(お客様に儲かってもらう)」
- 顧客のステージとステージごとのコンディション確認
- ランチとディナーのアイドル時間一点集中して活動
- アイドル時間(準備時間中以外は店舗と連絡が取れない)
- 顧客を絞る
- MRRが高くないため、ターゲットを絞る必要があった
- 活用度マトリクスを作成
- 顧客台帳、予約台帳(まずは)
- 活用度レベルわけを行い、レベルにあった提案を行った
- L1〜L4
- 一ヶ月に100件コミュニケーションを行い、良い施策かどうかを判断する
- 導入準備、活用時間、など・・・・
- good,noamal,badに活用度マトリクスに顧客の状態を当ててみた
- 顧客台帳、予約台帳(まずは)
- オプション(アップセル)
カスタマーサクセスらしい売り方を行う必要がある
- オンボーディング時
- オンボーディング完了した瞬間に売り込む
- 鉄は熱いうちに打て的な考え
- オンボーディング完了した瞬間に売り込む
- 使い方説明会でアップセル、クロスセルをする
- 使っている顧客台帳を捨ててもらう
- 2週間の間に顧客台帳を捨ててもらうよう案内
- トレタからは10.3日で進捗確認TELしている
- 2週間の間に顧客台帳を捨ててもらうよう案内
- そのお客さんに合わせた商材をそのときにアップセル、クロスセル
- この課題や問題にはこの商材が良いよと(この時点で「トレタすごいな」となっているため顧客からの印象や信頼構築が出来ている)
- 15%売れる(この時点で15%クロスセル、アップセルに成功)
- この課題や問題にはこの商材が良いよと(この時点で「トレタすごいな」となっているため顧客からの印象や信頼構築が出来ている)
- 使っている顧客台帳を捨ててもらう
喜んでもらうことについて
- サクセスマップ
- 解決したい課題をチェックしてもらうシート(常連客増やしたいなど)
- 他店舗に流したいなど13項目ある(他顧客へも同じシートに答えてもらう) 下記写真は一部
- どのチームがもらった課題に対して何をするのかをきちんと決めている(分業されたチーム設計)
- 他店舗に流したいなど13項目ある(他顧客へも同じシートに答えてもらう) 下記写真は一部
- ジョハリの窓を参考に(下記の秘密のまどに意識をする)
- サクセスマップ回収後について
- 顧客のコンディションを必ず確認する
- コンディションが低いところは、買ってくれないため、売り込みしない(ターゲットの絞り込み)
- ヘルススコアが非常に大事
- ヘルススコアが良いところのみ行っている
- ヘルススコアが良いところのみ行っている
- ヘルススコアが非常に大事
- 課題解決しないところは、コミュニティーマッチングの案内をしている(同様の課題を持つ顧客紹介をしている。コミュニティーを紹介)
- 解決したい課題をチェックしてもらうシート(常連客増やしたいなど)
- 失敗談
- この課題に対してはこの商材が良いと、全部の課題に対し全商材をぶつけていたら、お客さんが逃げていってしまった....(何でもかんでもぶつけていたら押し売り営業に見えてしまったよう)
- サクセスマップ
合意に意識
- アポ合意
- 価値合意(この商材を使った方が良いよねという話を行う、お金の話より価値を届けるという所にあえてとどめている)
- オンボーディング時
総括
- ターゲットのセグメントの分け方を工夫
- 1000店舗をCS1人で対応する必要があるためターゲットを絞る必要あり
- 成功＝繁盛と定義していた
- トライアンドエラーを繰り返す
- 100件やってうまくいくか試行錯誤をする
- 基本的には電話など非対面のコミュニケーション
- サクセスマップとヘルススコア(特に大事)を活用し、効率的にターゲット選定
- ターゲットのセグメントの分け方を工夫
Abeja 丸田さん - ハイタッチ
事業：AI活用した小売店舗のセンサーとデータ分析(リアル店舗)
www.slideshare.netカスタマーサクセスについて
- 部隊としては一人
- アップセルを行うこと
- 店舗を増やしていく、追加機能を増やすこと
- 大事なこと
- 課題を創り出す
- 理想 ⇒ 現状
- ⇒が課題(現状と理想の間を課題とする)
- 理想 ⇒ 現状
- お客さんに自社の良さを伝えてもらう
- 隣のお客さんに、「ここのラーメンうまいな」とつぶやいてもらうようなイメージ
- コミュニティータッチに力を入れる
- コミュニケーションの中でお客さんを集めて成功事例をシェアしてもらう
- スケールできる(テック、ミッド、ハイタッチでもなく口コミで広がりスケールしていく)
- ハイタッチの方が成功率は高い(日本人の対面文化)
- 動画、記事に落としてその場にこれない人へも展開している
- 新規のお客さんがコミュニティにいてくれると楽になる(プレオンボーディングされているため、オンボーディングの時間短縮が可能)
- コミュニケーションの中でお客さんを集めて成功事例をシェアしてもらう
- 課題を創り出す
- アップセルしていくための仕組みを作ることが大事
- Abejaの場合はユーザーコミュニティ
- 楽にサクセスできる！！
- Abejaの場合はユーザーコミュニティ
ハイタッチのアップセル戦略について
- なぜアップセルは起きる？ *資料P26〜
- ポジティブ
- ネガティブ
- かならずチャーンする
- なぜアップセルは起きる？ *資料P26〜
- GMT(ゴール、マップ、ツール)
- Goalを作る
- 顧客が「もやっとしているゴール」を作ってあげる
- 何がやりたいのかを明確にする
- マップ *資料P32〜
- レシピ
ツール(商材)
マップが一番大切
- レシピ(サクセスマップ)
- トレタは共通だが、Abejaはカスタマイズしたマップがある(単価の違い)
- ベースの物はあるが、顧客別にカスタマイズする必要はある(お客さんごとに課題、目標が違うため別々に作っている)
- トレタは共通だが、Abejaはカスタマイズしたマップがある(単価の違い)
- レシピ(サクセスマップ)
- マップの作り方について
- 経営層から現場までワークショップを行う
- なぜやるか？顧客は「助言を嫌う」「行動しない」「社内で合意が取れない」など問題が発生するため
- ワークショップはヒントとテーマを与える。お客さん自体が考える(お客さんが納得してくれる)
- 優先順位をつけてあげる(行動しない人向け)
- 第一歩目を考えてあげる
- なぜやるか？顧客は「助言を嫌う」「行動しない」「社内で合意が取れない」など問題が発生するため
- ワークショップから出てきたやりたいことをまとめていくことで、マップが作られる
- 事例については横展開できるため、マップの精度も良いものになる
- 経営層から現場までワークショップを行う
- Goalを作る
- 総括
- コミュニティータッチが大切
- お客さん自身でワークショップで考えてもらい、マップを作る
ヤプリ 市川さん
- 事業：アプリ開発のプラットフォーム、マーケターでも使える点が特徴
- アパレルがメイン、ITリテラシーが乏しいためヤプリを活用してもらえる
- https://yapp.li/
カスタマーサクセスについて
- 会社全体で取り組む必要がある
- カスタマーサクセスデイを設けている
- 部署間をまたぎ、全員で話し合いを行う、カスタマーサクセスとは？お客さんが成功するのは？など
- カスタマーサクセスは「オンボーディング、デザイン、カスタマーサクセス」の３つの部隊に別れている
- 組織として、どのようにお客さんをフォローしていくかを定義
- 導入段階から、アップセルできるか分かるのが特徴
- 既存での横展開
- アプリを増やしていきましょうなどの提案
- プッシュ端末許可
- プッシュの許可をしてくれたユーザーが課金対象となる
- プッシュ通知の上限をこえるたびに、自動的にアップセルされる仕組み
- ダウンセルは無い、顧客成長しているため
- プッシュ通知の上限をこえるたびに、自動的にアップセルされる仕組み
- プッシュの許可をしてくれたユーザーが課金対象となる
- 追加オプション
- バリエーションが沢山ある
- 運用委託、アプリ広告、機能追加
- アプリのリニューアルを提案など
- 既存での横展開
- 導入段階から、アップセルできるか分かるのが特徴
- 売上構成
- 新規：70%
- アップセル:30%
- アップセルの割合が大きくなってきている
総括
- アップセルするための仕組みが整っている
- 商材がないとアップセルが出来ない、オプションメニューが沢山あり、導入段階からアップセルまでの道筋を作れる
- お客さんのニーズ、アパレルの成功パターンは自然とわかってきた
- CSと開発
- 開発とCSでニーズを話し合う日がある
- 営業段階からCSを行っている文化がある
- アップセルするための仕組みが整っている
LT7分間が持たずに途中で終了なったため、もう少し内容があったよう。
App Anny 大滝さん
- 事業：アプリ市場のデータ提供
- https://www.appannie.com/jp/
- 社内体制として、CSMは少ない
- 売上はデータのデリバリー料、ACVは三桁ごえ
- アプリのカテゴリ追加やパッケージ更新を狙う
- カスタマーサクセスについて
- その他
